Tỉnh dòng Phanxicô Việt Nam

"Anh em biết: thủ lãnh các dân thì dùng uy mà thống trị dân, những người làm lớn thì lấy quyền mà cai quản dân. Giữa anh em thì không được như vậy: Ai muốn làm lớn giữa anh em, thì phải làm người phục vụ anh em. Và ai muốn làm đầu anh em thì phải làm đầy tớ anh em. Cũng như Con Người đến không phải để được người ta phục vụ, nhưng là để phục vụ và hiến dâng mạng sống làm giá chuộc muôn người." (Mt 20,25-28).

Người lãnh đạo chính hiệu là người có nhân cách chân thực. Lãnh đạo không phải là biểu dương quyền lực, cũng không phải là thống trị hay kiểm soát các thành viên. Thuật lãnh đạo đòi hỏi người lãnh đạo phải chân thành tôn trọng quyền lợi của mỗi thành viên và không ngừng quan tâm đến hạnh phúc của mỗi người trong nhóm. Nhờ trung thực với mình, người lãnh đạo có thể chân thành và trung thực với các thành viên.

A. Những nhân tố của thuật lãnh đạo

1. Nhạy cảm[2]

Người lãnh đạo có năng lực là người nhận biết các nhu cầu sau đây:

• Nhu cầu được chấp nhận
• Nhu cầu được khích lệ và đánh giá cao
• Nhu cầu an toàn
• Nhu cầu khoẻ mạnh thể lý
• Nhu cầu thể hiện chính mình

Nhờ sự nhạy cảm, người lãnh đạo có khả năng tạo nên mối tương giao thân ái với các thành viên và bầu khí tin tưởng. Các thành viên trong nhóm không thể đi theo người lãnh đạo, trừ phi họ nhận thấy các nhu cầu của mình sẽ được đáp ứng. Đó là điều mà bạn có thể nhận thấy qua các cuộc bầu cử. Ưng cử viên thắng cử là người chứng tỏ mình có khả năng đáp ứng các nhu cầu của các cử tri. Trên thực tế thì người lãnh đạo không thể đáp ứng mọi nhu cầu của thành viên; tuy nhiên, chính nhờ sự nhạy bén của người lãnh đạo mà các thành viên gia tăng niềm hy vọng và tin tưởng.

Nhạy cảm là khả năng thông cảm với những cảm xúc của người khác. Nhờ sự nhạy cảm, người lãnh đạo có khả năng đáp lại những cảm xúc của người khác. Nếu người lãnh đạo biết đặt mình vào hoàn cảnh của các thành viên, họ sẽ biết thông cảm và quan tâm đến các thành viên. Người lãnh đạo có năng lực thì hiểu biết sự khác biệt của mỗi người và tôn trọng sự độc đáo của mỗi người. Nếu người lãnh đạo biết tôn trọng cá tính của mỗi người, họ có thể sử dụng các năng khiếu và tai năng của mỗi thành viên, đồng thời không áp đặt những kỳ vọng không thiết thực lên các thành viên. Nếu người lãnh đạo biết cảm thông với những hạn chế của các thành viên, họ sẽ phán đoán chính xác khi bổ nhiệm các thành viên vào chức vụ hay công tác đặc thù. Các thành viên sẽ hoàn thành nhiệm vụ tốt nhất, một khi họ cảm thấy người lãnh đạo thông cảm với họ, nhận ra khả năng và giới hạn của họ.

2. Thuyet phục dịu dàng và tế nhị

Người lãnh đạo có năng lực thì tỏ ra dịu dàng và tế nhị khi thuyết phục người khác. Sự thô lỗ thì làm cho người khác tức tối và giận dữ. Khả năng thuyết phục là một kỹ năng và khéo léo. Người lãnh đạo cần tập luyện lâu dài. Khả năng thuyết phục đòi hỏi người lãnh đạo phải hiểu biết bản tính nhân loại và nhân cách mỗi một thành viên. Nhờ khả năng thuyết phục và tế nhị, người lãnh đạo có thể thu phục nhân tâm các thành viên, khi các thành viên tin tưởng rằng nhân phẩm họ được tôn trọng. Người lãnh đạo có khả năng thuyết phục, khi họ giúp mỗi thành viên hiểu rõ mục tiêu của nhóm. Họ phải biết chắc là các thành viên hiểu đầy đủ các mục tiêu của nhóm. Nếu người lãnh đạo biết lượng định mức độ hiểu biết của các thành viên về mục tiêu của nhóm, họ sẽ có nhiều thuận lợi trong việc xử trí và thuyết phục các thành viên. "Thuyết phục" không có nghĩa là "lèo lái." Thuyết phục là khả năng thu phục tâm trí và con tim của các thành viên trong nhóm. Để có thể thu phục tâm trí các thành viên, người lãnh đạo cần có trí thông minh trên trung bình và một lương tri sắc bén. Các thành viên dễ dàng nhận ra trí tuệ yếu kém và sự thiếu lương tri của người lãnh đạo. Chỉ bấy nhiêu thôi cũng đủ làm cho họ không còn tin tưởng người lãnh đạo.

Để thu phục con tim các thành viên, người lãnh đạo cần phải nhạy bén. Người lãnh đạo cần thoải mái với các cảm xúc của mình và trung thực với các cảm xúc đó. Bằng cách ấy, người lãnh đạo mới có thể chuyển tải sự chân thành. Nếu thiếu chân thành, người lãnh đạo không thể hy vọng là mình có thể đánh đông con tim các thành viên. Trong số những nhà lãnh đạo danh tiếng cua Hoa Kỳ, tổng thống Abraham Lincoln đã thành công trong việc đánh động tâm trí và con tim dân chúng Hoa Kỳ. Ông không phải là một nhà chính trị. Ông là con người của lòng chân thành.

3. Hiểu biết bản tính con người

Thật buồn cười vì đôi khi chúng ta có khuynh hướng tìm hiểu tâm lý của một "siêu nhân" và "tác phong thiên thần" hơn là tìm hiểu bản tính nhân loại mà Thiên Chúa ban tặng cho chúng ta. Để hiểu biết bản tính nhân loại, trước tiên chúng ta cần đón nhận bản tính nhân loại như một quà tặng – những khả năng độc đáo của mỗi người, cũng như các giới hạn của mỗi người – kể cả các thiên tài và các thánh nhân. Hiểu biết bản tính nhân loại là tôn trọng khả năng cũng như giới hạn của các thành viên. Nếu người lãnh đạo biết được năng khiếu, chuyên môn và sở thích đặc biệt của các thành viên được uỷ thác cho mình, chắc chắn ông sẽ bổ nhiệm mỗi người vào nhiệm vụ thích hợp với khả năng và chuyên môn của họ. Nếu người lãnh đạo giao phó công việc cho một người thiếu chuyên môn trong lãnh vực đó, không phù hợp với sở thích và khả năng của mình, thì quả là bất công và tàn nhẫn nếu người ta đòi hỏi người đó phải hoàn thành tốt công việc được giao phó. Từ muôn thưở, Thiên Chúa ban cho mỗi người một năng khiếu hay khả năng riêng và muốn cho họ tìm thấy hạnh phúc và sung mãn khi phát huy năng khiếu và khả năng của mình trong những công việc thích hợp.

Nếu người lãnh đạo hiểu biết bản tính con người, họ cũng quan tâm đến những hạn chế của sức khỏe và sức chịu đựng của con người. Một vài nhà lãnh đạo quá nhấn mạnh đến hiệu năng và đòi hỏi mọi thành viên phải chăm chỉ làm việc và có hiệu quả. Một cách vô thức, đôi khi người lãnh đạo làm cho các thành viên nghĩ rằng càng làm thêm giờ thì càng được trân trọng. Cuối cùng thì họ sẽ mệt mỏi, bực bội, tổ chức công việc thiếu hợp lý, và vì thế mà làm tiêu tan những thành quả đã gặt hái được. Nếu người lãnh đạo tạo điều kiện cho các thành viên có đủ thời giờ thư giãn, các thành viên sẽ làm việc có hiệu năng.

Nhu cầu được chú ý là một nhân tố quan trọng khác trong bản tính nhân loại. Người lãnh đạo có năng lực là người có khả năng giao tiếp thân tình với các thành viên trong nhóm. Nhờ mối quan hệ thân thiện và cá vị mà người lãnh đạo duy trì lòng tự trọng. Nếu người lãnh đạo tỏ ra xa cách và vô cảm, họ sẽ không được các thành viên ủng hộ. Khi người lãnh đạo quan tâm đến từng thành viên, thì chính thái độ đó thúc đẩy các thành viên dồn hết tâm trí và năng lực vào công việc của họ. Khi các thành viên nhận thấy người lãnh đạo thực sự trân trọng và tin tưởng họ, họ sẽ làm việc có hiệu năng.

Tự bản tính, con người thường hưởng ứng khi được khích lệ hơn là khi bị chỉ trích liên tục. Nếu hiểu rõ hoàn cảnh của người lãnh đạo, chúng ta có thể nhận ra sự phê bình tích cực của họ. Tuy nhiên, nếu người lãnh đạo liên tục chỉ trích nhằm phô trương quyền lực, các thành viên sẽ mất hết nhiệt tình và tỏ thái độ "mặc kệ tôi" hay "buông xuôi." Thay vì chỉ trích, người lãnh đạo cần khôn khéo khích lệ và trình bày thực trạng cho các thành viên, làm như thế là khơi dậy nơi họ niềm hy vọng và sáng kiến để cải thiện công việc.

4. Tôn trọng sáng kiến của thành viên

Nếu người lãnh đạo tin tưởng khả năng của các thành viên, thì họ có khả năng tôn trọng sáng kiến của các thành viên khi chu toàn công việc. Khi người lãnh đạo kiểm soát sít sao quá mức, các thành viên không còn óc sáng tạo khi làm việc và chỉ đạt hiệu năng tối thiểu. Người lãnh đạo càng tìm cách kiểm soát, các thành viên làm việc càng kém hiệu năng. Sự nhiệt tình bị tê liệt vì sự giám sát hay kiểm tra thái quá. Người lãnh đạo cần ý thức mỗi thành viên có một nhận thức khác nhau và thi hành công việc theo nhận thức riêng của họ. Tất nhiên là họ sẽ tiếp tục thi hành công việc được giao phó, nhưng theo một cách thức khác không như người lãnh đạo chờ đợi. Nếu người lãnh đạo cố gây áp lực để các thành viên làm theo quan điểm của mình, thì điều đó chỉ gây nên bất lợi mà thôi. Họ sẽ làm việc cách miễn cưỡng. Khi nguời lãnh đạo tôn trọng sáng kiến của mỗi thành viên, đó là dấu hiệu họ trân trọng những khả năng mà Thiên Chúa ban cho mỗi người.

5. Cởi mở đón nhận quan điểm và ý kiến của thành viên

Khi người lãnh đạo lấy quyết định mà chỉ dựa vào nhận thức và quan điểm riêng của mình mà thôi, chóng hay chầy các thành viên sẽ không còn tín nhiệm họ nữa. Trước khi lấy bất cứ quyết định hệ trọng nào, người lãnh đạo cần tìm hiểu các thành viên nhận thức và có ý kiến như thế nào về vấn đề đó. Nhờ tham khảo ý kiến các thành viên, người lãnh đạo có thể thu thập nhiều dữ liệu và dựa vào đó mà lấy những quyết định quan trọng. Qua việc tham khảo và khảo sát, người lãnh đạo nắm bắt được cảm nghĩ và thái độ của nhóm một cách chính xác, đó là những yếu tố không thể thiếu khi vạch ra mục tiêu và đường hướng. Người lãnh đạo nên hội ý thường xuyên với các thành viên. Một cá nhân dù lỗi lạc đến đâu đi nữa thì nhận thức vẫn bị hạn chế và tầm nhìn vẫn hạn hẹp. Nếu cả nhóm buộc phải tuân theo quan điểm của một cá nhân, thì những ai có quan điểm khác biệt sẽ cảm thấy bị loại trừ và bỏ rơi. Hậu quả là họ không hạnh phúc và tức giận.

6. Kỹ năng tổ chức và điều hành

Thuật lãnh đạo không chỉ là "đoàn sủng." Để gặt hái thành công trong thuật lãnh đạo, người lãnh đạo cần có những kỹ năng. Sau đây là những kỹ năng thiết yếu:

• Giao tiếp
• Uỷ quyền
• Đào tạo người kế nhiệm
• Tổ chức nhóm
• Hợp tác nhóm
• Đặt kế hoạch
• Thực hiện các quyết định
• Tương quan liên vị

Người lãnh đạo không thể thủ đắc các kỹ năng một sớm một chiều. Người lãnh đạo cần được huấn luyện và tự rèn luyện để phát huy các kỹ năng trên. Quả thiếu sót nếu một người lãnh đạo được tuyển chọn chỉ vì người đó có nhân cách hay nhân đức mà thôi. Đào tạo và kinh nghiệm là những yếu tố quan trọng nơi người lãnh đạo. Trong bất cứ tổ chức nào, người ta cũng quan tâm đến việc huấn luyện thường xuyên và đào tạo những người lãnh đạo tương lai. Những người lãnh đạo tương lai cần đi thực tập trong những môi trường khác nhau, đó là những cơ hội giúp họ phát huy những kỹ năng cần thiết của thuật lãnh đạo. Nếu không được huấn luyện và thiếu những kỹ năng cần thiết, người lãnh đạo có thể làm cho các thành viên bối rối và thất vọng.

7. Duy trì sự lành mạnh cảm xúc và thể lý

Người lãnh đạo có năng lực thì có thể duy trì sự lành mạnh cảm xúc và thể lý. Nếu người lãnh đạo rối loạn cảm xúc, họ có thể gây xáo trộn. Nếu người lãnh đạo suy giảm sức khoẻ vì làm việc quá tải, thì năng lực lãnh đạo cũng suy giảm. Người lãnh đạo có năng lực thì biết giữ quân bình giữa làm việc và nghỉ ngơi, đồng thời luôn tâm niệm rằng mình chỉ có khả năng đối phó với áp lực, nếu mình có thời giờ "nạp năng lượng.' Cần kiểm tra y tế hằng năm để duy trì sức khỏe, đó là một yếu tố cần thiết để lãnh đạo cho hiệu quả.

B. Kỹ năng giao tiếp và thuật lãnh đạo

Người lãnh đạo sẽ không thành công, nếu thiếu kỹ năng giao tiếp. Để hướng dẫn người khác, người lãnh đạo cần có những kỹ năng để chuyển tải thông điệp một cách trọn vẹn, đầy sức thuyết phục, khôn khéo và dịu dàng. Có những người lãnh đạo phô trương hình ảnh bản thân bằng từ ngữ "đao to búa lớn," những từ ngữ ấy làm cho thuộc cấp nhầm lẫn và hiểu sai. Có người lại thích đưa ra những thông điệp "đanh thép hơn." Tuy nhiên, những thông điệp mang tính độc đoán và hống hách sẽ làm cho thuộc cấp cảm thấy bực bội và phản kháng. Có những người lãnh đạo biết tổ chức và rất sáng tạo, nhưng lại thiếu khôn khéo và sức thuyết phục. Hậu quả là các thuộc cấp chống đối cách tinh vi và không bao giờ thực hiện nhưng ý tưởng lỗi lạc ấy.

1. Những yếu tố trong giao tiếp

Chúng ta giao tiếp với nhau không chỉ bằng ngôn từ, mà còn qua những yếu tố sau đây:

• Thái độ
• Nhân cách
• Cách phát biểu: âm điệu và ngôn ngữ của thân xác
• Khả năng lắng nghe

a. Thái độ

Khi giao tiếp, người lãnh đạo luôn luôn chuyển tải tình trạng tinh thần của mình một cách vô thức. Nếu người lãnh đạo có cái nhìn tích cực về mình và cuộc sống, họ sẽ giao tiếp với thái độ tích cực. Nhờ đó mà các thuộc cấp có thể cảm thấy lạc quan và nhiệt tình khi thực hiện công việc của mình. Trái lại, nếu người lãnh đạo có cái nhìn tiêu cực, họ sẽ chuyển tải sự thù địch, xa cách, ngờ vực và chỉ trích liên tục. Họ không có khả năng chấp nhận và khích lệ các thuộc cấp. Họ nhanh nhẩu chỉ trích những thất bại và lỗi lầm của thuộc cấp hơn những người lãnh đạo có thái độ tích cực. Vì thế, họ khó chịu và bất mãn khi chu toàn nhiệm vụ của mình và khi cộng tác với những người khác. Họ tìm cơ hội để chỉ trích và lên án, nhưng không bao giờ tìm cơ hội để khích lệ các thành viên đã hoàn thành công việc mỹ mãn hay cám ơn sự cộng tác của họ.

Nếu người lãnh đạo có thái độ tích cực, họ không dễ nao núng vì lỗi lầm hay thất bại. Họ có khả năng nắm bắt các tình huống với một cái nhìn lạc quan và tiếp nhận những đề nghị tích cực để cải thiện hoàn cảnh. Người lãnh đạo tích cưc thì muốn khích lệ hơn chỉ trích. Họ luôn tràn trề hy vọng và kích thích lòng nhiệt huyết của thành viên. Nhờ thái độ tích cực của người lãnh đạo, các thành viên được khích lệ trung thành và cộng tác tích cực.

Tại sao thông điệp của Đức Kitô có sức lôi cuốn? Bạn hãy đọc các dụ ngôn và suy niệm Lơì Chúa. Bạn sẽ nhận thấy thái độ tích cực của Người, một thái độ chan chứa hy vọng, đầy lòng trắc ẩn, bao dung và sẵn sàng cho mọi người có "một cơ hội khác."

b. Nhân cách người lãnh đạo

Người lãnh đạo có năng lực thì chiếu toả một nhân cách trưởng thành và toàn nhập. Không thiếu những người lãnh đạo trí thức thông thái, có óc sáng tạo và tài năng tổ chức lỗi lạc, nhưng thiếu trưởng thành cảm xúc và dễ cảm thấy bị đe doạ. Một nhân cách như thế thì không thể làm cho các thành viên tin tưởng và trung thành. Nhân cách toàn nhập thì biểu lộ sự trưởng thành cảm xúc và tri thức. Có một sự phối hợp hài hoà giữa các tài năng và ý thức về giới hạn của mình. Toàn nhập không có nghĩa là trở nên "một người phi thường" hay "siêu nhân." Toàn nhập đặt nền tảng trên việc chấp nhận mình và đánh giá đúng bản tính nhân loại. Người lãnh đạo toàn nhập là người "hoà nhã" và "bao dung" với mình và với người khác. Họ trung thực với những giới hạn và lỗi lầm của mình, và vì thế mà họ có lòng trắc ẩn với mình và với người khác. Họ không bị giam hãm trong cảm xúc thù địch, ngờ vực hay thất vọng. Họ có khả năng xử lý sự tức giận cách thích đáng và trưởng thành. Họ không dành chỗ cho sự ghen tỵ nhỏ nhen, bởi vì họ nhận biết sự độc đáo của mình và không hề cảm thấy bị đe doạ vì người khác có nhiều tài năng hơn mình. Người lãnh đạo toàn nhập không chịu khuất phục sự xao xuyến và hoảng loạn. Họ nhận biết cảm xúc xao xuyến trong những hoàn cảnh gay cấn, nhưng không để cho cảm xúc xao xuyến làm cho họ bị tê liệt và không thể hoạt động hiệu quả được. Họ cảm thấy an toàn. Nhờ cảm xúc an toàn và tự tin, cùng với sự phó thác và vững tin vào sự trợ giúp của Thiên Chúa, người lãnh đạo có thể đối phó với cơn khủng hoảng mà không hoảng loạn.

c. Cách phát biểu

Khi phát biểu bằng lời nói thì cách phát biểu gồm hai yếu tố: âm điệu và ngôn ngữ thân xác. Âm điệu chứa đựng thông điệp. Giọng nói cao vút và chói tai có thể chuyển tải sự tức giận và thất vọng. Giọng nói cộc lốc và hống hách thì chuyển tải mệnh lệnh và độc đoán. Những giọng nói như thế quả là một bất lợi đối với hình ảnh người lãnh đạo. Chúng biểu lộ ươc muốn thống trị, cảm xúc bất an và tự ty thầm kín. Trái lại, giọng nói dịu dàng và uyển chuyển sẽ lôi cuốn người khác chú ý và trân trọng lắng nghe. Nếu chúng ta chuyển tải thông điệp bằng lời nói hoà nhã và giọng nói uyển chuyển, thì người nghe dễ chấp nhận và dễ hiểu thông điệp của chúng ta hơn. Nếu chúng ta chuyển tải thông tin bằng một âm điệu chói tai hay cộc lốc, thì người nghe rất dễ hiểu sai thông tin đó. Vì thế, người lãnh đạo cần phải biết âm sắc giọng nói của mình và tập luyện để có được một giọng nói dịu dàng.

Một cách vô thức, ngôn ngữ thân xác cũng cho thấy thái độ của người phát biểu. Người ta có thể chuyển tải thái độ tiêu cực hay tích cực qua tư thế của đầu, thân mình, bàn tay hay đôi chân. Khi người lãnh đạo nói chuyện với thuộc cấp mà mắt nhìn nơi khác hay quay mặt nơi khác, thì trong vô thức họ muốn nói: "Anh chẳng quan trọng đối với tôi. Tôi không quan tâm đến anh. Tôi đang bận tâm đến những người hay những chuyện khác." Khi người lãnh đạo đứng hay ngồi trong tư thế ủ rũ, thì trong vô thức họ muốn nói: "Anh không đáng được tôi trân trọng." Khi người lãnh đạo không ngớt cử động đôi tay hay kéo lê đôi chân, họ muốn đưa ra thông điệp: "Nhanh len, anh làm tôi mất thời giờ." Trái lại, khi người lãnh đạo nghiêng mình hướng về người nghe và nhìn thẳng vào mắt người đó, thái độ đó muốn nói: "Sự hiện diện của anh rất quan trọng đối với tôi. Tôi muốn hiểu anh và cũng muốn anh hiểu tôi." Mỗi khi người lãnh đạo đặt tay lên cánh tay hay vai người thuộc cấp, người đó gởi thông điệp: "Tôi trân trọng anh như một ngôi vị và cảm ơn sự hiện diện của Anh."

d. Khả năng lắng nghe

Nếu người lãnh đạo thiếu khả năng lắng nghe, thì rốt cuộc sẽ trở thành "nhà độc tài." Không thể có đối thoại. Không thể có giao tiếp, mà chỉ có cưỡng bức. Chúng ta phải thừa nhận rằng việc lãnh đạo trong truyền thống Giáo Hội luôn luôn mang tính chất quân chủ. Vì thế mà ngay trong thời đại chúng ta vẫn còn một số tu sĩ lãnh đạo như "vua quan" hay "nhà độc tài." Chung ta không thể kết án họ, bởi vì trước khi trở thành nhà lãnh đạo, họ cũng đã bị đối xử như thế. Họ chỉ là người tiếp nối một truyền thống. Tuy thế, các tu sĩ hiện nay có trách nhiệm phải loại bỏ hình thức lãnh đạo ấy, bởi vì cách lãnh đạo đó hoàn toàn phi Kitô giáo. Tôi không cần nhắc lại Đức Kitô đã dành thời giờ để lắng nghe ông Nicôđêmô, ông Giakêu, người phụ nữ Xamaritanô và người phụ nữ ngoại tình bị bắt quả tang như thế nào. Lòng trắc ẩn và lắng nghe là một. Người lãnh đạo không có thể tỏ lòng trắc ẩn đối với thuộc cấp gặp vấn đề, trừ phi họ phát huy kỹ năng lắng nghe. Người ta không chỉ lắng nghe ngôn ngữ bằng lời. Nếu có kỹ năng lắng nghe, thì ngoài lời nói, người ta còn biết quan sát giọng nói, nét mặt và ngôn ngữ thân xác của người phát biểu.

Có hai cách lắng nghe:

• Lắng nghe với thái độ thông cảm
• Lắng nghe với thái độ tự vệ

Lắng nghe với thái độ thông cảm là đồng cảm với người khác, muốn hiểu biết và thi hành thông điệp một cách thích đáng. Đồng cảm là "đặt chân mình vào đôi dày của người khác." Lắng nghe với thái độ thông cảm quả là một nhiem vụ của người lãnh đạo. Đó là một nhiệm vụ rất khó khăn, nếu người lãnh đạo không trưởng thành trong khả năng yêu thương. Trẻ em thì không thể đồng cảm. Đó là lý do tại sao đôi khi trẻ con hành động như những bạo chúa tí hon. Kẻ ấu trĩ thì lãnh đạo một cách chuyên chế. Khi lắng nghe với thái độ thông cảm, người lãnh đạo có khả năng chấp nhận những tư tưởng mới và đối lập mà không cảm thấy bị đe doạ; họ rất biết thông cảm và đồng cảm. Nhờ khả năng thông cảm và đồng cảm, người lãnh đạo có thể biểu lộ thái độ trân trọng người khác mà không cần phải nói thành lời. Vì thế, người khác có thể giữ lòng tự trọng và không sợ bị loại trừ.

Trái lại, người lãnh đạo xao xuyến và bất an thì lắng nghe với thái độ tự vệ. Họ không thể tập trung hay thông cảm với người khác, bởi vì sự xao xuyến mông lung và bất an đang cuốn hút năng lực tinh thần của họ. Khi người lãnh đạo lắng nghe với thái độ tự vệ, họ thường hiểu sai hay bóp méo thông điệp mà người khác muốn trình bày. Đó là nguyên nhân gây ra xung khắc giữa người lãnh đạo và thuộc cấp. Vì thái độ tự vệ, người lãnh đạo không thể biết những động cơ hay ý nghĩa đàng sau lời nói của người khác. Vì cảm xúc bất an trong vô thức, người lãnh đạo cảm thấy bị đe doạ vì những lời than phiền thông thường và tạo nên một sự hiểu lầm không cần thiết. Người lãnh đạo có thái độ tự vệ thì luôn luôn cho mình là đúng. Họ không bao giờ nhận lỗi, bởi lẽ họ không chấp nhận "bản tính con người là có thể sai lầm." Bởi vậy, người lãnh đạo có thái độ tự vệ thường lo lắng bảo vệ hình ảnh giả tạo của mình, đó là hình ảnh "siêu nhân."

Sau đây là một vài gợi ý giúp bạn có thể lắng nghe với thái độ thông cảm:

a. Chấp nhận bản tính nhân loại của bạn. Bạn hãy biết là bạn có thể trở thành người lãnh đạo lỗi lạc, nhưng cũng có thể phạm nhiều sai lầm như những người khác. Nếu bạn ý thức như thế, bạn có thể lắng nghe với thái độ thông cảm và đồng cảm hơn là lên án.

b. Bạn hãy giải quyết mọi xao xuyến và bận tâm trước khi lắng nghe người khác. Nếu không bạn sẽ không thể hiện diện với người đang đối thoại với bạn. Vì sự xao xuyến và bận tâm đó mà bạn khó thấu hiểu và đồng cảm với người đối thoại.

c. Nếu người khác trình bày thông điệp chưa đủ rõ, bạn hãy hòa nhã xin họ làm sáng tỏ.

d. Lặp lại với người đối thoại bạn hiểu thông điệp của họ như thế nào.

e. Tránh ngắt lời người đối thoại bao nhiêu có thể. Để cho họ tự do biểu lộ cảm xúc và đừng nhận cảm xúc đó là của bạn.

f. Đừng để mình rơi vào bẫy cảm xúc của người đối thoại. Nếu bạn cũng cảm thấy tức giận, xao xuyến hay sợ hãi như người đối thoại, bấy giờ bạn khó có thể khách quan khi nhận định về tình trạng của người đối thoại. Nếu người lãnh đạo thường rơi vào "bẫy cảm xúc," rốt cuộc họ sẽ có thái độ tự vệ.

g. Bạn hãy tôn trọng người đối thoại như một nhân vị. Tôn trọng cảm xúc của họ. Mọi người có quyền biểu lộ cảm xúc của mình, ngay cả những cảm xúc khó chịu. Nếu người lãnh đạo đủ khôn khéo để bày tỏ thái độ tôn trọng bằng ngôn ngữ không lời, bấy giờ thuộc cấp sẽ cảm thấy được khích lệ và quý trọng mình hơn.

e. Nhạy cảm với tình trạng thể lý và tâm lý của người khác

Người lãnh đạo chỉ có thể giao tiếp hữu hiệu, khi họ nhạy bén với tình trạng thể lý và tâm lý của các thành viên. Người bệnh tật thì không chịu được sự căng thẳng và vì thế mà tỏ ra cau có và bực bội hơn những người khác. Người mắc bệnh viêm khớp luôn luôn đau đớn và vì thế mà luôn tỏ ra gắt gỏng và bực bội. Do đó, người lãnh đạo phải thận trọng khi giao tiếp với những thành viên yếu đau vì bệnh tật. Vì đường trong máu tăng giảm thất thường, cho nên người bị bệnh tiểu đường đôi khi tỏ ra vô lý. Một nhân cách hysteri[3] đôi khi có thể trở thành bệnh hysteri chuyển hoán,[4] qua đó sự xao xuyến vô thức có thể ẩn núp dưới dạng một cơn đau thể lý hay rối loạn chức năng hữu cơ.[5] Nhân cách hoang tưởng[6] sẽ rất khó tin tưởng người lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo nhạy bén với tình trạng thể lý và tâm lý của thuộc cấp, họ có thể đề nghị thuộc cấp tham vấn chuyên viên tâm lý hay tâm lý trị liệu nếu cần. Người lãnh đạo nên nhớ bệnh tật thể lý và vấn đề tâm lý là nguyên nhân khiến người ta bóp méo thông tin, trình bày và giải thích thiếu chính xác.